基于六西格玛与绩效管理的第三方物流业务流程重组经济全球化和信息网络化的今天，第三方物流行业竞争的焦点已不再是诸如运输和储运的传统业务．而是能够满足客户的个性化需求，且能为客户提供增值服务的创新性服务。许多物流企业都面临着业务流程重组的必然。由此，集内部优化和外部拓展为一体成为物流行业发展与改革的新趋势，从长远的观点来看，第三方物流企业要想更好地适应企业今后的生存和发展要求，要想在未来的发展中取得优势，就必须以六西格玛理念、流程重组、绩效指标体系为核心要素，对物流企业的经营管理系统进行再造(图1)。

　　首先，导入六西格玛理念，奠定变革的文化基础。其指导思想是从顾客需求出发，精确地确定顾客价值．以流程持续改进和创新为基本策略，它强调的是为满足客户要求而进行操作的可靠性。

　　其次，业务流程重组。将职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

　　第三，构建以绩效指标体系为核心的经营管理系统。从战略层面上看，企业把外部市场目标转化为企业内部目标．而良好的绩效管理则可以把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

　　结合物流行业特点，公司领导层在相应的时间段内，全面分析外部宏观经济、行业及市场环境、客户需求谈球吧、竞争环境等客观条件、统筹规划、确定整合的目标和方法。组织实施经营系统管理的前期准备主要包括：

　　第一、建立管理整合团队。公司领导层担任组长的六西格玛推进小组：收集谈球吧、整理、筛选、归纳公司整合前存在的主要问题，为下一步决定在哪些方面进行多大程度的改革提供依据。因为能否妥善处理战略因素和文化因素的冲撞问题是结构重组能否成功的关键。

　　第二、高层领导们回顾、反思公司成立以来的发展历程，以国际一流公司的管理系统为参照．组织多种形式的研讨，根据企业的发展实际和市场竞争形势。重新梳理企业使命、愿景和战略。

　　第三、自上而下系统地学习六西格玛的理念和方法，组织全体中层以上干部,开展实施六西格玛与企业经营突破的研讨会，传达变革的期望，确定变革的方向。向全体员工征集、讨论、提炼融合出共同价值观．构建出有利于变革的学习型组织氛围。图2就是基于六西格玛的6条共同价值观。

　　企业流程重组就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖性、标准化和服务上的需要，最终建立企业动态管理的流程重组体系。流程重组的目标是：将职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

　　流程重组的出发点是：成立小组专门为顾客设计最佳方案。从客户的角度出发，选择最佳的路线，在最短的时间内以最快的速度，以最合适的物流安排。让客户的满意度达到最高。贯彻六西格玛思想，扩大与供应商和顾客的接触。以顾客的需求来引导企业的经营方向。

　　依据流程再造生命周期(Process Reengineefing Life Cycle，PRLC)的方法对整个流程再造的实施过程进行分析。具体实施可以分为3个阶段(图3)。

　　2．1．1考察阶段在考察阶段首先，通过对现有的组织和流程状况进行评估，考察第三方物流企业自身是否有必要采用BPR改革，或者是否可以采用其他的管理改进方法，如持续的流程改进、全面质量管理和其他类似的方法。这样可以避免因组织变化过大而冒过多的风险。其次，要确定实施再造的理由，必须清楚组织在目前的状态下能否满足市场的需要。如果不实施巨大的变革。企业将无法在激烈的竞争中继续生存。那么，领导就要衡量是否以业务紧缩、裁减员工为代价。去实施流程再造工程。第三、描绘期望达到的状态。第三方物流企业要预测流程再造后的发展方向和未来的经营前景，为员工们的工作提供一个清晰可见的衡量标准。第四、组建变革组织的团队。团队中最重要的成员之一就是执行领导。他必须有足够的权威使人信服。流程团队的另一个重要成员是流程的管理者．其责任是确保流程的顺利改造和正常运作。团队中还应包括一部分外部重组专家，来提供一些重新设计流程的创新性主意。

　　2．1．2整合阶段整合阶段的工作首先就是理解现有流程，具体说是通过模拟现有流程来加深团队对目前流程的理解。清楚为什么要实行目前的技术，现有的组织结构、信息流动方式是什么。这样才能在重组的过程中对那些出现的问题有清醒的认识，对重组的方向有清楚的把握。

　　其次，重组团队还必须理解目前流程的信息流及其背后的信息技术。基本信息是否传达到每个员工，是否有一些业务领域没有彼此共享信息．现存的流程是在什么方式下利用技术的，重组团队需要对当前使用的每一个技术和信息系统的成本和功效做一个详细的估计。

　　在该阶段，需要利用包括头脑风暴法在内的各种技术来设计新的流程，在设计中应该全面考虑到新技术的影响、股东的影响、客户价值等等。首先。对目前的运作假设提出疑问谈球吧，以帮助建立新的假设，提出创新性的解决办法。其次，识别再造环节．再造环节通常具有效率的低下性、位势的重要性、重组实施的可行性这3个基本特征。在确定重组环节时，要考虑各方面的影响，诸如对组织模式和管理战略、测评系统和报酬方案、公司价值和信用体系等方面的影响。第三，设计流程再造计划。设计流程再造计划应该依据新的信息需要．描述新的流程步骤、组织结构、技术规格、人事管理制度及企业文化等。流程再造计划通过描述新的流程和信息模型、数据模型．为流程再造工程提供具体指导，便于组织日后的知识共享和信息共享。通过描述支持新流程的详细技术规格说明，来制定衡量流程转型的成果。避免偏差。

　　另外，还应该对新的管理战略和新的绩效评估、补偿系统、报酬系统进行说明．以便在实施过程中遵照进行：最后，制订多个备选方案．并将多个备选方案呈报流程再造指导委员会，或者公司的董事会审批。

　　2．1．3实施阶段在实施阶段．首先应保证获取高层支持，这一点对于成功实施再造有着战略性的重要意义。其次，启动再造，通过开发和使用新的信息系统和信息技术以支持新的流程。根据新流程所需的组织机构模式重新组织人力资源。制订相关的规章制度．根据流程对人员进行培训。

　　最后，合理选择流程重组方式。实施的主要内容包括流程的实施、数据的转化、培训员工及评估流程。流程重组的实施有突变式和渐进式两种方式．有全面实施和逐步推广等形式。这些方式各有利弊．难分高下。企业应该结合自己的具体情况进行实施。据统计．流程转型后．旧系统的数据整合性很差，由于不充分和不正确的数据是不能用于新系统的．所以通常30％～40％的旧信息要被淘汰掉。新的数据系统必须能弥补新旧信息之间的鸿沟才能在重组过程中发挥作用。培训员工．主要是对员工进行观念和技术上的培训。评估流程即在整个再造实施之后．对流程进行指导并对流程的特性进行评估。这个步骤包括对质量和数量特性值的动态控制。特性值包括流程特性(周期长度、成本、顾客满意度、质量等)、IT特性(系统的使用、工作时间的缩短、纸张的节约等)以及生产率指数(每小时订单处理量、每周销售额等)。

　　要保证流程重组的高效实施．必须遵循一定的原则，采用合理的方法。在考虑BPR设计原则和方法时。第三方物流企业可结合自身情况．综合运用以下原则和方法进行流程重组。清除原则即发现并清除非增值活动，如第三方物流企业中过量服务、无效的装卸搬运活动、等待时间、不增值的流通加工活动、重复任务等。简化原则(Simplify)：即对必要活动进行进一步的简化，以提升效率。整合原则(Integrate)：即通过整合实现流程的流畅、连贯并且能够更好地满足顾客需求。自动化原则(Autornate)：即充分应用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

　　构建以绩效指标体系为核心的经营管理系统。从战略层面上看．企业把外部市场目标转化为企业内部目标。而良好的绩效管理则可以把企业内部目标转化为每个人的工作目标。而基于平衡记分卡的绩效指标体系更有利于企业实施。

　　链接战略、流程和组织构架的必要性如果把经营企业比作驾驶．绩效指标体系就如同飞机上的仪表盘。通过对绩效指标体系的监控和管理．可以实时掌握企业业在航程中的状态．便于适时调整。一个适宜有效的绩效指标系统．对测量战略执行过程中的运行状况、衡量部门业绩、分析寻找各层次存在的问题、持续改进整体绩效水平等。发挥着关键的作用。

　　综上所述，业务流程重组必须从全局和长远出发，突出发展与合作的变革理念，以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。打破传统的职能型组织结构，建立全新的面向顾客的流程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。