【干货】物流配送成功案例节选物流配送，即从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。是一种现代的流通方式。以下是学习啦小编为大家整理的关于物流配送

　　在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。

　　戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

　　物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专著《无声的》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。

　　宁夏中邮物流有限责任公司(简称宁夏中邮)成立于2003年1月18日，隶属于中国邮政集团，是专业经营和管理邮政物流业务的大型国有企业，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息等服务于一体的现代化综合性物流企业。

　　从2005年开始宁夏中邮物流响应自治区政府号召，肩负起宁夏1552个医疗机构的药品配送任务。据2007年的有关数据统计，宁夏中邮物流的药品配送覆盖率达到100%，平均计划配送率达到80%以上，并以中标药品仓储率第一、合同签订率第一等成绩，在行业中遥遥领先，受到业界好评。07年2月，宁夏中邮物流通过GSP认证，为宁夏邮政全面进入医药经营与配送领域奠定了有力的基础。

　　沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

　　沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈“。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。

　　如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

　　沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。

　　数据显示，未来中国O2O市场规模将达到4000亿元，O2O是无数企业的必争之地，生活类O2O会是下一个亿万级市场，是目前市场上唯一能产生超级电商的领域。闪电购助力同城服务再升级，在打通线上线下资源的同时，优化社会资源，用科技提供便利，改变生活。

　　闪电购，成立8个月，布局北上广深苏杭六座城市，日订单量突破十万，数千合作商家、超过百万的有效用户……在O2O第一批倒闭大潮中，闪电购上交一份如此华丽的答卷，不仅给了投资者十足的信心，也为市场注入一剂兴奋剂。

　　社区O2O服务竞争白热化，众多电商和互联网巨头纷纷进驻抢占市场，市场竞争也异常残酷。本月初，国际著名电商亚马逊携手旗下亚马逊生鲜(AmazonFresh)进驻英国，为其在英国伦敦部分地区的金牌客户提供一小时内送达的生鲜配送服务。可以说，社区服务电商化是未来的一大趋势。然而，与美国亚马逊相对缓慢的城市拓展相比，闪电购作为中国社区电商的领导者，已经率先在中国六个主要城市：北京、上海、广州、深圳、苏州和杭州完成了布局，在绝大部分城区实现了一小时送达的服务。

　　而1小时配送的实现，在整个产业链条上有三个基本点格外重要：商品端、运营端与配送端。在商品端，快消品单价不高且毛利低，水果生鲜冷链成本高易;在运营端，多城市运营给整个公司带来很多压力，如何采购怎么采购成为一大痛点;而在配送端，低毛利与易的特性也导致货品物流外包将难以盈利。为此，闪电购将产地直采的控货策略、加盟为主的“未来便利店”模式以及专业化的物流配送有机地结合在一起，从商品、运营和配送端为切入口，助力同城电商升级谈球吧。

　　五月的泰国榴莲、四月的山东苹果、三月的越南火龙果谈球吧，闪电购一直致力于给他用户提供质优价廉的生鲜。“闪电”直采就是闪电购在供应链上进行品类把控最直观的例子。闪电购采购组奔赴生鲜产地，严格控制产地种植环境、调研产地规模、把控水果品质并设计了一套水果等级评分体系，通过“闪电”生鲜甄选的模式谈球吧，为用户挑选最佳产地的生鲜，并让这些易损耗对运输条件要求极高的水果、蔬菜以最佳的状态直达用户手中。

　　在同城运营上，闪电购多中心与去中间化的运营方式也保证了商品既“接地气”又有足够的利润空间。多中心运营即每个城市都有闪电购专属的运营团队，团队可以根据当地用户的需求和口味，上架具有本土特色的商品，同时伴随着集中采购的普遍流通商品，在保证特色的同时又兼顾了多种需求。而去中间商的运营和采购，在保证商铺利润空间的同时，增加进口商品和自营商品销售的可能，使加盟闪电购“未来便利店”的同城便利店拥有差异化竞争的优势。

　　闪电购自建物流“闪电侠”，是闪电购在最后一公里上保障。闪电购搭建闪电侠接单平台，运用LBS技术，通过算法根据用户订单提供的地址、商品品类数量、下单时间等信息，和后台小店配送范围、营业时间、商品库存、目前配送情况等信息进行匹配，让离用户最近的闪电侠与社区便利店连接在一起，由闪电侠去便利店处接单，再完成最后一公里的配送，以最快速地满足客户“一小时内送达”的需求。

　　闪电购CEO王永森曾说：“我们希望通过闪电购的服务，宠坏我们的用户。”闪电购在产业链上下苦功，搞创新，用创新性的服务从根本上解决用户的痛点，使深藏于小区内的同城便利店在互联网时代焕发新的活力。这，也是闪电购，一家致力于成为下一个互联网行业独角兽的同城电商正在承担的责任。

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