谈球吧体育快运行业新浪潮我们认为中国零担行业已进入“资本化”浪潮，但仍需警惕快递业“内卷化” 的前车之鉴。类比全球物流业，中国零担业低集中度下机遇与挑战并存，龙头企业长期回报或将超过快递业。我们期待中国零担业基于“规模制胜”、 “产品分化”与“综合物流”夯实护城河，复制 ODFL 内生与 XPO/TFII 外延成长路径，诞生千亿市值巨头；建议关注行业长期盈利修复潜力与综合物流集团多元化机遇。

　　截至 2021/07/30，全球 14 家物流企业市值超过 1000 亿人民币，包括 8 家快递、3 家国际货代、1 家快运及 2 家综合物流企业。若考虑业务综合化因素（如 UPS/DHL/FedEx 三大快递涉足货代及快运业务），我们认为快递、货代和快运是全球物流业三大子赛道。我们统计了过去 5/10/15/20 年全球物流业回报率最高的上市公司（详见图表 2）：1）个股标的集中于货代和零担赛道，而非快递（快递行业增速及集中度显著高于货代和快运，但龙头企业回报率反而更低）。2）股价驱动力：市场份额与定价权的内生增长拉动盈利与估值双击（如ODFL）；持续外延并购整合（XPO/TFII）加速收入与盈利增长。

　　零担即公路货运票均重 30-3000kg 的部分，又可细分为全网小票（快运）、区域小票和大票专线。基于干线成本与中转成本的整体最优，快递快运/大票零担/整车最优网络结构为轴辐式/专线型/点对点。物流网络规模效应与集中度随票均重提升下降（商业模式：快递快运大票零担），与龙头企业市值相匹配。零担快运的组织模式经历了直营（增量扩张）、加盟（半存量整合）和联盟（存量整合）的演绎，网络成本持续下降。

　　根据运联传媒的研究，公路货运可分为方案层（订单转化）、操作层（运输执行）与支撑层（生态服务），其中最核心的操作层又可根据货量与运距划分为若干子行业。以长距（300km）公路货运为例，快递（0-30kg）、小票零担（30-500kg）、大票零担（500kg-3t）、整车（3t）构成完整的产品线。根据 CIC 的数据，2020 年中国公路货运市场规模约 6.2万亿元，其中整车/大票零担/小票零担/快递分别占比 60%/18%/8%/15%。

　　从产业链看，公路物流参与者包括货主、货运代理、物流公司、车队、个体司机等。快递/部分快运企业能够直接向货主提供标准化服务。但区域零担、大票零担和整车标准化程度仍然较低，货主倾向于间接（如通过三方物流/货代）获取运力。值得关注的是，不同子行业运输链路并不独立，例如网络型企业会将部分干线运输需求分包给专线/车队执行。

　　从网络结构看，当货量不足时，中转集散成本低于点点直发（增加中转成本，但提高装载率降低运输成本）。因此，公路货运细分市场有其最优结构：快递/快运为轴辐型，大票零担为专线通道型，整车则进一步简化为点点直发。对比快递/快运网络，快递主要服务 C 端消费者，末端密度很高且主要覆盖居民区；快运主要服务于 B 端客户，末端密度相对更低且主要覆盖工业区（公司数据：中通快递/德邦快运 20 年底约 30000/7000 个网点）。

　　从收派及分拨环节看，不同细分行业也存在较大差异：1）小件快递（0-10kg）广泛使用自动化分拣线，末端收派以人力/三轮车为主。2）大件快递及大包裹（如 10-100kg）自动化分拣难度大/易破损（半自动或大件专用分拣线），收派以面包车/依维柯为主且存在安装等个性化需求。3）重货使用专用货车收派，通过叉车托盘方式分拣。随着公斤段上升，细分市场规模效应和壁垒依次下降；我们认为快递业的竞争已进入后半场，但零担市场整合可能才刚刚开始，整车市场尚处于探索阶段。

　　我们认为“商流决定物流”是供应链的核心逻辑：零担市场主要服务生产制造/深度分销环节，又可细分为全网小票/区域小票/大票。1）全网小票也称快运，多以门店方式经营，服务于中小制造业/商贸企业/专业市场等客户，实现小批量全国化分销。2）区域零担则从核心城市（主要是专业市场）下沉至区县，服务于区内中小商贸企业。3）大票零担主要货源来自生产制造企业、一二级批发商等B 端客户，货物种类多、非标、大小件参杂。

　　从组织模式看，全网快运主要包括直营制、加盟制和联盟制，分别对应高端/中端/低端市场；其中直营/加盟快运类似直营/加盟快递，而联盟制则为快运行业特色。1）直营制：快运企业提供全链路高标准服务（门店+干支线运输+分拨），定价较高且管理难度大；为降低收派成本，直营快运末端借鉴加盟制经验（如德邦事业合伙人）。2）加盟制：总部直营干线运 输+分拨中心，加盟商完成两端收派服务，兼顾成本与服务品质，现已成为快运市场的主体（艾瑞：2020 年加盟制快运市场份额 70%）。3）联盟制：区域网联盟组成实质上的全国网（如壹米滴答），但运营底盘仍以区域网为主，成本很低但网络一体化难度大。

　　加盟制/联盟制的成本显著低于直营制。1）成本规避：中国公路货运呈现“双层结构”：地上部门可开具，受到政府承认；而地下部分满足社会需求谈球吧，但存在土地、社保、税务等合规风险，游离于体制外。加盟制/联盟制则实现地上和地下的连接，规避了大量成本。2）自激励：“在中国自己做老板是 24 小时都在想怎么赚钱，给公司干便少了积极性，给公司干和给自己干潜能的发挥天壤之别”。（《钟鼎深耕物流供应链的这 7 年》尹军平/2017）

　　2020 年，安能货运量达到 1025 万吨，位居行业首位；顺丰快运收入达到 208 亿元，蝉联行业收入冠军。由于市场竞争激烈，2020 年除直营快运龙头德邦盈利较为稳健，加盟制龙头安能实现微利外，大部分快运企业处于亏损状态。（数据来源：运联传媒/柚子投资）

　　有别于快运行业，大票零担主要服务大型制造商和一级流通企业，货物偏大偏重，以点到点/点到区域直发为主，集货压力小且无需分拣，故大票零担企业多为专线模式。区域网相对独立，主要做区域内的小票零担业务，市场同质化且竞争激烈。区域网约 90%的货物为区域内货源，大部分客户是当地的生产型企业；约 10%的货源为区域外长途落货，货物多为外省发往本省核心城市的二次批发产品（运联传媒：2020）。

　　由于门槛较低，国内专线企业数量多，规模小，竞争激烈谈球吧。以成都/郑州为例，仅经营 1 条省际线%；典型区域内，日发车 1/2 次的企业占比 47%/23%。从网络结构看，专线企业以省际/省内线 条省际线%，网络深度下沉为专线点点直达成网奠定了基础。（罗戈物流：2018）

　　专线的核心优势在于：获客能力、集拼配载、网络深度及个性化服务等。根据罗戈物流的研究，大部分专线企业进入瓶颈期，突破口在于：1）自建线路，完善区域网络最终建成全国网络；2）加入专线）加入平台。专线联盟/平台经历了由松至紧的发展过程，强运营管控力的平台才具有全国网络价值（共识机制+共享机制）。

　　以票均重划分，中国/美国公路物流市场呈金字塔型/沙漏型。美国零担企业盈利与市值显著高于中国的原因在于：1）制造业与零售业为主的客户结构（19 年合计占比 59%），2）聚焦大票的全国化网络，3）更高的集中度（2020 年中美零担收入 CR10 约 4%/73%）。全球零担巨头的成长路径包括：1）ODFL 通过服务品质获得定价权，无工会组织与自营车队降低成本，市场份额内生增长成就全球物流业的利润率冠军。2）XPO/TFII 则长于杠杆并购，高效整合团队、客户、IT 和运营，业务协同快速提升并购标的盈利。

　　由于第二产业占比较高，中国狭义公路货运市场规模（整车+零担，不含快递）大于经济总量更大的美国与欧洲；海外大型成熟经济体（美国/欧盟/日本）及拉美市场增长放缓；东南亚国家有望加速增长，但市场规模受经济总量及国土面积限制；印度市场潜力大，但语言、政策、基础设施条件制约全国性货运市场的形成。（麦肯锡/2020）从广义公路货运（整车+零担+快递）市场看，中国公路货运细分结构呈金字塔型，美国则呈沙漏型。

　　从零担网络看，中美制造业集中于几大工业区（如中国京津冀/长三角/珠三角/成渝，以及美国东北部/南部/沿太平洋），形成了专线为主的零担网络；欧洲工业化则相对分散，西/中/东欧都有充足的货源及密集的公铁运输线路，形成了高度标准化的零担网络。而中美零担市场网络结构、票均重、组织模式、运输模式、集中度亦存在显著差异。

　　美国零担市场主要参与者既包括独立的零担服务商（ODFL/SAIA 等），亦包括综合物流集团的零担部门（FedEx/XPO/TFII 等）。回顾美国零担行业发展史：1）1980 年《公路运输解禁法案》实施，公路运输从业者激增，至 90 年代出现部分优秀企业，约 60 家完成了上市；2）从上世纪 90 年始，美国零担市场进入整合期，集中度提升（1978/2020 年美国零担 CR10 约 30%/73%）与物流综合化为发展趋势。

　　ODFL 起步于弗吉尼亚州的区域零担业务，金融危机后主打优质产品+大客户策略，以“人+科技”为核心，形成了国内产品/时效产品/国际产品三大业务线。对比全球物流企业，ODFL既是过去 20 年回报率最高的上市公司，也是 2020 年的净利率冠军：1）ODFL 网络异常平 衡，各区域市场份额差异很小；2）公司服务品质显著优于同行（如准时率及货损率）；3）作为无工会企业，人工成本率（人工成本/收入）显著低于 YRC/ABF 等有工会企业；4）持续资本开支，尤其是自营甩挂车队成本低于同行；5）信息化建设构筑护城河。

　　XPO前身为北美卡车经纪公司Express-1 Expedited Solutions，2011年被出售给Bradley S. Jacobs 并更名为 XPO，此后 6 年内完成了 17 次收购，现已成为北美第三大零担企业、全球第二大 3PL（以收入计），以及全球第 12 大综合物流公司（以市值计）。XPO 业务包括合同物流与公路货运（整车+零担）两大分部（2020 年收入占比 38%/62%），为 30 个国家的超 5 万名客户提供服务。（数据来源：公司公告）

　　作为美国物流行业“并购王”，XPO 的收购起步于整车货运及三方物流，通过整合国际业务/多式联运/零担货运延伸供应链服务，优势在于：1）强协同效应及平台优势；2）高效运营与重视科技投入；3）企业家精神：Bradley S. Jacobs 有过五次成功的创业经历，覆盖领域包括石油/人力资源/废物处理/租赁公司和物流，且拥有超过 500 次并购经验。2015 年，XPO斥资 30 亿美元收购美国第二大零担企业 Con-way，随即出售 Con-way 的整车业务，将零担业务和现有业务深度协同，经营利润率从 4.6%（2014）提升至 13.8%（2020）。（数据来源：公司公告）

　　TFII 为加拿大综合物流企业（1Q21 整车/合同物流/零担/包裹收入占比 41%/33%/13%/13%），同样擅长杠杆并购。2021 年 1 月，UPS 宣布以 8 亿美元将零担业务出售给 TFII，较 2005年 UPS 收购时 12.5 亿美元的估值减少 40%，收购完成后预计 TFII 将成为北美第五大零担企业，零担收入占比提升至 44%谈球吧。2020 年，UPS Freight 经营利润率约-14.7%，出售完成仅 2 个月后就扭亏为盈，体现出 TFII 强大的整合能力。

　　除 UPS 外，FedEx 也是快递企业切入快运市场的典型案例，进入方式均为收购（UPS 收 购 Overnite，FedEx 收购 American Freightways/Viking）。与国内快递企业类似，UPS 和FedEx 进入零担市场意在寻求新的增长点，业务多元化的难度在于：1）充足的资本支持，2）团队、网络、客户整合能力。相较 FedEx 针对性整合东西海岸零担公司，UPS 进军零担业务则更像是被动选择，最终因长期亏损选择出售。

　　复盘全球上市物流企业，快递、国际货代和零担快运为三大子赛道，但回报率最高的标的集中于货代和零担赛道（更低的集中度）。我们认为“规模制胜”、“产品分化”与“综合物流”为中国零担行业发展趋势：1）有效规模意味着更优的网络结构，带来成本与时效的先发优势。2）商流变迁驱动物流变革（供应链扁平化、柔性化、敏捷化），“大票快运化”与“快运快递化”是更高的标准。3）资产复用与交叉销售带来更好的运营效率与客户体验，实现网络、产品与运营在更高维度的协同。

　　艾瑞咨询估算 2020/2025 中国零担市场规模为 1.5/2.0 万亿元（15-20/20-25 CAGR=5.6%/6.5%），基本保持和 GDP 同步增长；其中全网快运市场规模约 1500 亿（日均货量 30 万吨），约占零担市场的 10%（运联传媒；2020）。从快运货品结构看，机具仪器、电器、服装纺织、食品烟酒和建筑建材分列前五；从客户结构看，线上业务（电商客户）占比 20%-30%，线下业务（经销商等）占比 70%-80%。（数据来源：运联传媒）

　　快运网络规模效应虽不及快递网络，但仍随货量增加下降：1）线路拉直（中转次数下降）+车辆大型化+重泡搭配，2）前后端接送货密度提升，3）场地及人效提升。另一方面，大量货主/收货人并不位于一二级物流枢纽，专线实现了枢纽到枢纽的成本最低，但货主还需承担“始发地-枢纽”和“枢纽-目的地”短驳成本，全网快运通过网络下沉显著降低短驳成本。因此，快运成本的下降有助于吸引更多货源（尤其是专线大票货）。以安能物流为例，通过进军大票零担业务远期货量目标为日均 10 万吨，运输/场地/人工成本目标为 0.33/0.03/0.015 元/吨（不含收派环节）。（《安能八周年庆典》祝建辉/2018 年）

　　根据运联传媒的研究，一线全网快运通过资本开支与价格战将日均货量维持在 2 万吨以上，占全网快运 70%的份额（2020 年 CR10 约 70%），主要包括：1）直营高价小票德邦、顺丰，2）平价小票安能、百世、中通等，3）廉价小票壹米滴答。快运市场其他参与者包括二线网络、区域网和专线等，其中商桥、铁中、速通、天地华宇等专注产粮区中票零担，打造差异化竞争优势，日均货量低于 5000 吨。从运联传媒零担 30 强榜单看，前十强收入占比持续提升，而 11-20 强及 21-30 强收入占比均呈下降态势。

　　从供应链视角，传统制造商/品牌商依赖多级分销触达全国（渠道下沉难度大），专业市场/经销商仓/门店各司其职，物流需求明确边界清晰。商流变化（如 B2B 平台深度分销与全渠道零售）倒逼供应链升级：扁平化、柔性化、敏捷化。物流需求则趋于碎片化、即时化，这意味着整车零担化、零担快递化。另一方面，家具、家电、家装等大件电商渗透率持续提升；但通达系基于规模效应分流 3kg 以上大货（不适应小件自动分拣线），大件电商快递逐步成为独立的细分市场。

　　以德邦大件快递产品为例（揽收区间 3-60kg，票均重约 8kg），公司基于全国直营快运网络补齐前后端收派系统，实现大件“快递化”服务（传统快运为营业部-营业部服务，揽收/派送单独计费）。但由于规模效应及市场竞争因素，德邦快递产品 2020 年才基本实现盈亏平衡：1）运输：大件快递形状复杂，配载难度较大；2）分拣：自动化分拣困难，主要依赖人工手动分拣（叉车）；3）人力派送上门困难（如大件上楼服务），小票则可通过入站入柜降低成本。从中期看，我们认为大件快递成本仍具备较大挖掘潜力（德邦快递收派效率有望从 50 票/人/天提升至 80 票/人/天）。

　　根据《中国物流商业模式转型趋势分析》（德勤/2019），横向多元化发展、升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是物流企业战略转型的三种选择。1）横向多元发展：以德邦为例，其从全网快运切入大件快递丰富产品线）升级合同物流：对于合同物流市场的新进入者，客户关系、网络布局、资源整合和专业能力缺一不可。3）纵向深耕供应链：供应链业务需要最大限度趋近商流，为客户提供库存优化、销售/采购预测等深度服务。我们认为“资产复用”与“交叉销售”是综合物流的关键驱动力。

　　资产复用是提升效率、降低成本的有效手段。以快递为例，UPS 盈利能力强于 FedEx 的原因之一在于：UPS 实现了空运网（时效产品）与陆运网（经济产品）的融合，而 FedEx 空运网与陆运网分离运行。顺丰控股四网融通（速运网+快运网+丰网+仓网）则是更复杂的资产复用策略：1）场地合+操作分：在统一的场地划分快递、快运、仓储等操作区，人员亦可灵活调配；2）线路合：干支线路在考虑货种、产品差异的基础上尽力融合，实现车辆大型化、装载率及时效提升；3）服务分：根据物流产品分别履约。

　　伴随客户物流需求趋于综合化，丰富的产品线既能满足原有客户需求，还可大幅降低新产品获客成本。以 FedEx 美国业务为例，2021 财年 97.1%的收入源于使用两种及两种以上服务的客户；UPS 此前将 Overnite 吸收为 UPS Freight，亦希望通过交叉销售提升客户粘性。而根据物流一图的研究，中通快运/顺丰快运初期客户很大部分源于快递客户转化。